{"id":361,"date":"2010-10-11T23:21:35","date_gmt":"2010-10-11T21:21:35","guid":{"rendered":"http:\/\/www.donoso.es\/?page_id=361"},"modified":"2011-10-29T13:14:27","modified_gmt":"2011-10-29T11:14:27","slug":"teoria-de-los-factores-de-herzberg-motivacion-y-liderazgo","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/donoso.es\/?page_id=361","title":{"rendered":"Teor\u00eda de los factores de Herzberg. Motivaci\u00f3n y liderazgo."},"content":{"rendered":"

INTRODUCCI\u00d3N<\/strong><\/p>\n

Existen diversas teor\u00edas sobre la motivaci\u00f3n y \u00e9stas se han experimentado en distintas situaciones y todas ellas han aportado algo a nuestra comprensi\u00f3n.<\/p>\n

La productividad y la eficacia dependen en gran medida de la preparaci\u00f3n de las personas. Cuanta mayor libertad se d\u00e9 a \u00e9stas, mayor ser\u00e1 su motivaci\u00f3n respecto a la eficacia y rentabilidad de la empresa.<\/p>\n

La teor\u00eda de la motivaci\u00f3n trata de responder a dos cuestiones principales:<\/p>\n

– \u00bfQu\u00e9 condiciones son necesarias para seleccionar y preparar un grupo de trabajo? Es decir, \u00bfqu\u00e9 motiva a los miembros del grupo a permanecer en \u00e9l?
\n– \u00bfQu\u00e9 condiciones de trabajo son necesarias para conseguir los objetivos de productividad que exige la organizaci\u00f3n?<\/p>\n

Las modernas t\u00e9cnicas de gesti\u00f3n indican que el l\u00edder tolerante y democr\u00e1tico se apoya en la inteligencia y preparaci\u00f3n de los subordinados; aprovechan al m\u00e1ximo sus posibilidades y el l\u00edder les presta su consejo, apoyo y comprensi\u00f3n. Sin embargo, en la pr\u00e1ctica, todo ello deber\u00eda estar basado en las siguientes premisas:<\/p>\n

– La relaci\u00f3n entre las partes requiere una perfecta coordinaci\u00f3n y comunicaci\u00f3n.
\n– Es necesario un alto nivel de eficiencia en el l\u00edder para hacer frente a las ideas y\/u objeciones del grupo.<\/p>\n

En muchas de nuestras empresas y en los niveles intermedios de la organizaci\u00f3n existe una falta de preparaci\u00f3n para operar con \u00e9xito. Pueden asistir a cursos de formaci\u00f3n, pero a\u00fan as\u00ed no se mejora todav\u00eda el nivel de preparaci\u00f3n \u00f3ptimo deseado.<\/p>\n

LAS PRIMERAS TEOR\u00cdAS DE LA MOTIVACI\u00d3N<\/strong>No es posible estudiar las teor\u00edas de la motivaci\u00f3n sin mencionar las teor\u00edas de Taylor sobre la \u201cgesti\u00f3n cient\u00edfica\u201d o la de las \u201cjerarqu\u00edas de las necesidades\u201d de Maslow.<\/p>\n

Seg\u00fan Taylor el esfuerzo y retribuci\u00f3n econ\u00f3micas a los trabajadores deben estar debidamente compensados, es decir, lo primero que motiva a los trabajadores es la oportunidad de ganar lo m\u00e1s posible. Es por ello que el gestor debe dise\u00f1ar y coordinar el trabajo de tal forma que ofrezca la posibilidad a los trabajadores de incrementar sus ingresos en funci\u00f3n del esfuerzo requerido. Los \u00edndices de productividad y los resultados e incentivos financieros son directamente proporcionales.<\/p>\n

La gesti\u00f3n cient\u00edfica supone la divisi\u00f3n del trabajo, donde las tareas de subdividen en peque\u00f1as tareas, ejecutadas por una mano de obra no muy especializada, respecto a otros niveles en el sistema de producci\u00f3n masiva. Esta departamentaci\u00f3n lleva generalmente a una continua rotaci\u00f3n de la mano de obra, absentismo y falta de cooperaci\u00f3n que son, como hemos mencionado anteriormente, los s\u00edntomas de baja motivaci\u00f3n y moral por parte del trabajador.<\/p>\n

Esta reacci\u00f3n negativa de los trabajadores del enfoque de su trabajo a trav\u00e9s de la gesti\u00f3n cient\u00edfica, fue lo que motiv\u00f3 a otros cient\u00edficos a buscar teor\u00edas alternativas de motivaci\u00f3n que no se basaran o dependieran exclusivamente del aspecto econ\u00f3mico.<\/p>\n

La \u201cJerarqu\u00eda de las Necesidades\u201d de Maslow se ha estudiado anteriormente. Lo importante es recordar que una persona adulta est\u00e1 sometida a todo tipo de necesidades y no puede abstraerse s\u00f3lo en trabajar y dejar de lado sus necesidades b\u00e1sicas. El trabajador acude al trabajo con sus cinco niveles de necesidad y tratar\u00e1 de satisfacerlas a trav\u00e9s del mismo.<\/p>\n

La responsabilidad del gestor es brindar la oportunidad a los trabajadores de su empresa de satisfacer todas sus necesidades a trav\u00e9s del trabajo.<\/p>\n

Las distintas t\u00e9cnicas a emplear se estudian en otra parte de este Curso. Pero hay que advertir en este punto que, las t\u00e9cnicas que podamos aplicar a los trabajadores de un nivel de actuaci\u00f3n podr\u00e1n fracasar estrepitosamente si lo aplicamos en un trabajador de otro nivel.<\/p>\n

Por ejemplo: los trabajadores del nivel 5 se ven motivados por el reto, el grado de dificultad y la oportunidad de salir adelante; son personas a las que el riesgo les motiva y estimula. Por el contrario, un trabajador del nivel 2, se opondr\u00e1 con todas sus fuerzas a los cambios propuestos.<\/p>\n

TEOR\u00cdA DE LOS FACTORES DE HERZBERG.
\n<\/strong>
\nHerzberg identific\u00f3 dos factores que influyen en la motivaci\u00f3n en el trabajo. A \u00e9stos les llam\u00f3 factores: \u201cambientales\u201d y \u201cmotivadores\u201d. El primero se puede considerar como el \u00e1mbito o contexto del trabajo (antecedente), y el segundo el contenido del trabajo (consecuente). Citamos a continuaci\u00f3n algunos ejemplos de la diferencia que se dan en estos dos factores.<\/p>\n

AMBIENTALES MOTIVADORES
\n(Contexto del trabajo) (Contenido del trabajo)<\/p>\n

ADMINISTRACI\u00d3N Y POL\u00cdTICA NIVEL DE \u00c9XITO
\nDE LA EMPRESA<\/p>\n

CALIDAD DE SUPERVISI\u00d3N RECONOCIMIENTO<\/p>\n

CONDICIONES DE TRABAJO LA PROPIA NATURALEZA DEL
\nTRABAJO<\/p>\n

RELACIONES CON EL SUPERVISOR NIVEL DE RESPONSABILIDAD<\/p>\n

NORMAS DE SEGURIDAD OPORTUNIDAD DE CRECIMIENTO<\/p>\n

Los factores de la columna izquierda muestran los niveles mayores de insatisfacci\u00f3n, si no son aceptados previamente por las personas. En cambio los factores de la derecha pueden tener influencia directa en el nivel de motivaci\u00f3n experimentado por los trabajadores y son efectivos porque inclinan a la persona a esforzarse y trabajar mejor.<\/p>\n

Los factores ambientales se basan en los impulsos primarios y los factores de motivaci\u00f3n son de naturaleza psicol\u00f3gica. Cuando a una persona se le niegan los factores motivadores, se producen s\u00edntomas de apat\u00eda, inquietud, descontento, pereza, errores, absentismo, falta de puntualidad, etc. y toda una serie de actitudes llamadas \u201ccrisis de identidad\u201d.<\/p>\n

En ocasiones los gestores cometen el error de concentrase \u00fanica y exclusivamente en los factores ambientales para motivar a los trabajadores. No tienen en cuenta de la naturaleza \u201cc\u00edclica\u201d de los factores ambientales; por ejemplo, si introducimos mejoras en las condiciones de trabajo s\u00f3lo para comprobar si causamos impacto en la actitud o moral de mano de obra.<\/p>\n

Durante un cierto tiempo a los trabajadores les habr\u00e1 encantado las nuevas condiciones, pero muy pronto se habr\u00e1n habituado a ello como si siempre hubieran existido y desear\u00e1n m\u00e1s: sus sentimientos habr\u00e1n dado un giro de 360\u00ba.<\/p>\n

Podr\u00edamos comparar esta reacci\u00f3n con la actitud de una persona que de pronto le toca la loter\u00eda. Se comprar\u00e1 un coche nuevo, una casa, quiz\u00e1s un barco. Durante unos meses estar\u00e1 encantado con sus nuevos \u201cjuguetes\u201d, pero pronto le parecer\u00e1 que siempre los ha tenido y, a menos que satisfagan sus necesidades psicol\u00f3gicas, se sentir\u00e1 infeliz. Los cambios en los factores ambientales casi siempre producen este efecto c\u00edclico. Pronto te cansar\u00e1s de la fortuna y esto ser\u00e1 cuando te des cuenta de que te estropea la ocasi\u00f3n de ser un hombre superior. Hay que elegir entre las riquezas de la miseria o las miserias de la riqueza (Barbusse).<\/p>\n

Los propios gestores pueden llegar a desilusionarse por este mismo efecto y acusar a sus trabajadores de ser desagradecidos y codiciosos. Lo que deber\u00eda hacer es combinar los factores ambientales con los motivadores para ilusionar eficazmente a los empleados. No obstante, nunca deber\u00e1 olvidar los factores ambientales, pues su ausencia conducir\u00e1 a la insatisfacci\u00f3n; hay que resolver primero los factores ambientales antes de esperar tener \u00e9xito con los motivadores.<\/p>\n

El enriquecimiento humano a trav\u00e9s del trabajo es la aplicaci\u00f3n pr\u00e1ctica de la teor\u00eda de los dos factores de Hertzberg y se distingue por el \u00e9nfasis que da a la importancia del propio trabajo, o sea, el contenido del mismo.<\/p>\n

Hemos observado que la \u201cparticipaci\u00f3n\u201d y que los obreros est\u00e9n \u201cmetidos de lleno\u201d, son opciones potencialmente peligrosas para la gesti\u00f3n. La empresa quiere trabajadores que muestren inter\u00e9s en su trabajo y cooperen en el desarrollo de la empresa, pero dentro de unos l\u00edmites que no pongan en peligro el control de la gesti\u00f3n. Hertzberg se dio cuenta de ello y esta es la raz\u00f3n de que el \u00e9xito se base en la t\u00e9cnica de motivaci\u00f3n pr\u00e1ctica que significa el \u201cenriquecimiento del trabajo\u201d.<\/p>\n

La esencia del enriquecimiento en el trabajo es elevar conscientemente los factores de motivaci\u00f3n y convertirlos en tareas para que las personas construyan sus propios generadores internos. Ofrece a los trabajadores mejor control en su ambiente laboral, propicia la delegaci\u00f3n de responsabilidades y la oportunidad de alcanzar el reconocimiento y el \u00e9xito.<\/p>\n

El concepto del enriquecimiento del trabajo depende de que la mano de obra est\u00e9 poco utilizada y sea capaz de aceptar mayor responsabilidad y autoridad. No ser\u00eda v\u00e1lido para una mano de obra m\u00e1s experimentada ya que tendr\u00eda exceso de trabajo y protestar\u00eda si se le dieran m\u00e1s responsabilidades.<\/p>\n

El enriquecimiento del trabajo no significa aumento en las tareas, sino la mejora de la calidad de las mismas. Tampoco significa rotaci\u00f3n del trabajo, donde el trabajador pasa de una tarea aburrida o mon\u00f3tona a otra.<\/p>\n

Una ilustraci\u00f3n de un enriquecimiento del trabajo aplicado con \u00e9xito lo observamos en el ejemplo final de este tema.<\/p>\n

ESTILOS DE DIRECCI\u00d3N
\n<\/strong>
\nAlgunos gestores autocr\u00e1ticos creen que sus hom\u00f3nimos democr\u00e1ticos son d\u00e9biles y confunden, su forma de actuar con la falta de confianza. Cuando un dirigente piensa de esta forma anacr\u00f3nica y pone en evidencia una gesti\u00f3n democr\u00e1tica, su propia actitud es criticable. Su propio grupo continuar\u00e1 afirmando su posici\u00f3n, pero este dirigente mostrar\u00e1 poco respeto por las reglas y la opini\u00f3n del grupo.
\nA este gestor podr\u00edamos definirlo como inflexible, autocr\u00e1tica e individualista. Nunca comprender\u00e1 que las decisiones emanan del grupo y que la opini\u00f3n del mismo bastar\u00e1 para validar una decisi\u00f3n.<\/p>\n

Pero, aunque esta decisi\u00f3n sea cr\u00edtica, hemos de admitir que existen dos clases de direcci\u00f3n autocr\u00e1tica: r\u00edgida y flexible. El individuo flexible, generalmente muy perspicaz, se da cuenta que los objetivos se obtendr\u00e1n con mayor facilidad si el grupo acepta de buen grado el compromiso. Utiliza la psicolog\u00eda y procede de forma democr\u00e1tica, aunque sea circunstancialmente, para ajustar las normas del grupo hacia esos fines y objetivos. Este gestor se caracteriza por presentar la informaci\u00f3n al grupo, de tal forma, que favorezca los resultados que pretende.<\/p>\n

Este tipo de \u201cindividuo seudo democr\u00e1tico\u201d est\u00e1 muy lejos de ser un autentico dem\u00f3crata y lleva al grupo hacia los objetivos por \u00e9l propuesto, en vez de permitir que el grupo opine y decida. Durante el proceso, este dirigente promueve la autodisciplina y la moral del grupo, consigue sus compromisos mediante la persuasi\u00f3n y al final logra lo que se ha propuesto con gran satisfacci\u00f3n y petulancia.<\/p>\n

Para poder dirigir con eficacia, el gestor debe ser capaz de considerar las cosas desde el punto de vista de sus subordinados. Hay una cualidad en los empresarios menos frecuente, mucho m\u00e1s sutil y fina, m\u00e1s rara que las habilidades: es la capacidad de reconocer el talento de sus colaboradores.<\/p>\n

TIPO DE LIDERAZGO SEG\u00daN LA SITUACI\u00d3N
\n<\/strong>
\nSi aceptamos la idea de que el liderazgo democr\u00e1tico es el que mejor resultado aporta a la gesti\u00f3n, como hemos visto en el punto anterior, en ocasiones un estilo autocr\u00e1tico tambi\u00e9n lo produce; tendremos que estudiar en que circunstancias habr\u00e1 que emplear una combinaci\u00f3n de ambos estilos.<\/p>\n

La teor\u00eda de Fiedler, sobre la cuesti\u00f3n del liderazgo, intenta enfrentarse a estos aspectos de la gesti\u00f3n y se basa en una serie de factores que inciden sobre el liderazgo eficaz, en funci\u00f3n de una variedad de casos y situaciones. Identific\u00f3 tres dimensiones cr\u00edticas que pueden afectar a la calidad y eficacia del estilo de direcci\u00f3n.<\/p>\n

– La relaci\u00f3n del l\u00edder con el grupo: Esta refleja el grado de confianza y respeto que el grupo siente por el dirigente y hasta que punto es atractiva e interesante la personalidad de \u00e9ste.
\n– La misi\u00f3n del l\u00edder: Las tareas estructuradas y el trabajo realizado con todo detalle, permite al l\u00edder influenciar sobre el grupo.
\n– Poder de su posici\u00f3n: Es el grado de apoyo que el dirigente espera recibir de la organizaci\u00f3n y comprende dimensiones tales como: autoridad formal para realizar en nombre de la empresa todas las acciones encaminadas a una correcta gesti\u00f3n.<\/p>\n

Fiedler tambi\u00e9n identific\u00f3 dos estilos de liderazgo.<\/p>\n

– Un enfoque orientado a las tareas donde el l\u00edder busca que las mismas se lleven a cabo con eficacia y satisfacci\u00f3n.
\n– Un enfoque orientado a los miembros de la organizaci\u00f3n donde el l\u00edder busca conseguir una posici\u00f3n de importancia personal.<\/p>\n

La base del an\u00e1lisis de Fiedler es que al definir las dimensiones de las distintas situaciones en los t\u00e9rminos indicados anteriormente, podremos determinar el estilo m\u00e1s eficiente de liderazgo.<\/p>\n

La posici\u00f3n m\u00e1s favorable para el l\u00edder lo constituye su relaci\u00f3n interpersonal basada en el \u201ccompa\u00f1erismo\u201d. Si el dirigente enfoca desde este aspecto su relaci\u00f3n con el personal, tambi\u00e9n lo har\u00e1 \u00e9ste.<\/p>\n

Si el l\u00edder orienta sus esfuerzos a colaborar en las tareas y en la productividad, tambi\u00e9n lo har\u00e1n los subordinados. Un director financiero, por ejemplo, puede estar en la categor\u00eda donde existe una fuerte posici\u00f3n del l\u00edder, porque en su departamento est\u00e1n las tareas muy estructuradas y donde las relaciones son excelentes. Este estilo tiene un enfoque orientado a la tarea.<\/p>\n

Cuando la situaci\u00f3n del l\u00edder pueda ir deterior\u00e1ndose, el enfoque m\u00e1s productivo es el orientado a las personas, sobre todo en tareas muy estructuradas, donde las relaciones laborales son tensas y el poder del dirigente muy debilitado. Esta situaci\u00f3n se da en algunas industrias de producci\u00f3n en serie, e indica que predomina en las mismas un estilo de liderazgo incorrecto.<\/p>\n

El gestor m\u00e1s eficaz orienta sus acciones hacia la sensibilidad de sus empleados y da prioridad a los trabajos que motive a estos positivamente. El jefe de departamento es el m\u00e1s indicado para determinar cual es la moral de su personal, que cualquier otro miembro de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Deberemos observar de todo lo anteriormente dicho que la investigaci\u00f3n en los estilos de liderazgo se ha realizado dentro de las industrias de producci\u00f3n masiva, lo que viene a ratificar la tesis de que el liderazgo orientado hacia las personas es el m\u00e1s eficaz.<\/p>\n

En los trabajos creativos o de investigaci\u00f3n, donde la estructura de los mismos es peque\u00f1a en proporci\u00f3n con otras y las relaciones laborales son buenas, es recomendable el enfoque del liderazgo orientado a las personas. En estos casos, los miembros del grupo desear\u00e1n contribuir y participar, pero reaccionar\u00e1n negativamente a situaciones provocadas por mandos autocr\u00e1ticos que utilicen m\u00e9todos coercitivos. En situaciones muy desfavorables, el l\u00edder tiene que concentrarse en conseguir el objetivo de forma realista donde sus criterios t\u00e9cnicos prevalezcan sobre otros que considere que no favorecen ni enriquecen la organizaci\u00f3n.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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