1. Introducci\u00f3n<\/p>\n
Es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se han desarrollado en los \u00faltimos 50 a\u00f1os, para que los patrones totales resulten m\u00e1s claros y par modificarlos. Los acontecimientos est\u00e1n distanciados en el espacio y el tiempo, pero todos est\u00e1n conectados dentro del mismo patr\u00f3n. Cada uno influye sobre le resto, y la influencia esta habitualmente oculta.<\/p>\n
2. Leyes de la quinta disciplina<\/p>\n
LOS PROBLEMAS DE HOY DERIVAN DE LAS SOLUCIONES DE AYER. A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas en el pasado. Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas
\nCUANTO MAS SE PRESIONA, M\u00c1S PRESIONA EL SISTEMA. El fen\u00f3meno de \u201cretroalimentaci\u00f3n compensadora\u201d es cuanto m\u00e1s se trabaja, m\u00e1s trabajo hay y con la manipulaci\u00f3n de unos cuantos para su propio provecho, pero una diligencia no permita que vieran lo que ocurre, cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervenci\u00f3n. Ejercer m\u00e1s presi\u00f3n ya sea mediante la intervenci\u00f3n agresiva o mediante una tensa contenci\u00f3n de los instintos naturales , es agotador. Individuos y organizaciones no s\u00f3lo son arrastrados a la retroalimentaci\u00f3n compensadora sino que a menudo glorificamos el sufrimiento resultante, el mayor empe\u00f1o superar\u00e1 todos los obst\u00e1culos, sin ver que se est\u00e1n contribuyendo por los integrantes a crear m\u00e1s obst\u00e1culos
\nLA CONDUCTA MEJORA ANTES QUE EMPEORAR. La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las decisiones, los sistemas humanos complejos siempre existe una manera de lograr que la cosas luzcan bien a corto plazo, los efectos de la retroalimentaci\u00f3n compensadora llegan inevitablemente m\u00e1s tarde. La demora en un circulo de piezas de domin\u00f3 explica por que los problema sist\u00e9micos son tan dif\u00edciles de reconocer, una soluci\u00f3n cura los s\u00edntomas pueden pasar dos, tres o cuatro a\u00f1os para que regrese el problema o surja uno peor
\nEL CAMINO F\u00c1CIL LLEVA AL MISMO LUGAR. El sentimiento de comodidad al aplicar una soluci\u00f3n t\u00edpica pero en ocasiones si la soluci\u00f3n fuera obvia y visible se encontrar\u00eda r\u00e1pido. La insistencia el las soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador del pensamiento a sist\u00e9mico.
\nLA CURA PUEDE SER PEOR QUE LA ENFERMEDAD. La soluci\u00f3n m\u00e1s f\u00e1cil no es la eficaz, sino adictiva y peligrosa. La consecuencia m\u00e1s ansidiosa de la aplicaci\u00f3n de soluciones asistemicas es que estas soluciones se necesitan cada vez m\u00e1s. El fen\u00f3meno de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencias de largo plazo se denominan \u201cdesplazamiento de la carga\u201d, la carga recae en la intervenci\u00f3n que puede consistir en asistencia, las soluciones a largo plazo deben fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar las propias cargas.
\nLO M\u00c1S R\u00c1PIDO ES LO M\u00c1S LENTO. Las implicaciones de la perspectiva sist\u00e9mica no llevan a la inacci\u00f3n sino a un nuevo tipo de acci\u00f3n arraigada en el nuevo modo de pensar. Le pensamiento sist\u00e9mico es m\u00e1s desafiante y auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas.
\nLA CAUSA Y EL EFECTO NO EST\u00c1N PR\u00d3XIMOS EN EL TIEMPO Y EL ESPACIO. Efectos son los s\u00edntomas m\u00e1s obvios que indican la existencia de problemas, las causas es la interacci\u00f3n del sistema subyacente que es la m\u00e1s responsable por la generaci\u00f3n de los s\u00edntomas, y la cual, a su vez identificada, podr\u00eda conducir las modificaciones que producir\u00edan mejorar duraderas. Hay un disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y los modos predominantes de pensar sobre esa realidad el primer paso en corregir esta disparidad consiste en abandonar la noci\u00f3n de que causa y efecto est\u00e1n pr\u00f3ximos en el tiempo y el espacio.
\nLOS CAMBIOS PEQUE\u00d1OS PUEDEN PRODUCIR RESUSLTADOS GRANDES, PERO LAS ZONAS DE MAYOA APALANCAMIENTO A MENUDO SON LAS MENOS OBVIAS. El pensamiento sist\u00e9mico tambi\u00e9n ense\u00f1a que los actos peque\u00f1os y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado \u201cprincipio de palanca\u201d, afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver donde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con m\u00ednimo esfuerzo llevar\u00e1 a una mejora significativa y duradera. Ver estructuras subyacentes en vez de hechos cada uno de los arquetipos sist\u00e9micos.
\nSE PUEDE ALCANZAR DOS METAS APERANTEMENTE CONTRADICTORIAS. Loa dilemas m\u00e1s enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sist\u00e9mica. Son productos de un pensamiento por instant\u00e1neas y no por procesos y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa concientemente en el cambio a trav\u00e9s del tiempo.
\nDIVIDIR UN ELEFANTE POR LA MITAD NO GENERA DOS ELEFANTES PEQUE\u00d1OS. Los sistemas vivientes poseen integridad su car\u00e1cter depende de la totalidad. El principio clave del \u201climite del sistema\u201d es que las interacciones a examinar son las m\u00e1s relevantes para el problema en cuesti\u00f3n, el margen de los l\u00edmites organizacionales locales. Un problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando s\u00f3lo un fragmento.
\nNO HAY CULPA. El pensamiento sist\u00e9mico muestra que no hay nada externo la organizaci\u00f3n y la causa de los problemas forman parte de un sistema la cura radica en la relaci\u00f3n con el \u201cenemigo\u201d.
\nUn Cambio De Enfoque
\nEl pensamiento sist\u00e9mico es una disciplina para ver totalidades, un marco para ver interrelaciones en vez de cosas para ver patrones de cambio en vez de \u201cinstant\u00e1neas\u201d est\u00e1ticas, conjunto de principios generales destilados en el siglo veinte que abarca campos diversos es tambi\u00e9n un conjunto de herramientas y t\u00e9cnicas espec\u00edficas que se originan en dos ramificaciones: el concepto de la realimentaci\u00f3n \u201ccibern\u00e9tica\u201d y la teor\u00eda del servomecanismo procede de la ingenier\u00eda y es una sensibilidad hacia las interconexiones sutiles que confieren los sistemas vivientes su car\u00e1cter singular. La practica del pensamiento sist\u00e9mico comienza con la comprensi\u00f3n del concepto \u201cretroalimentaci\u00f3n\u201d que muestra como los actos pueden reforzarse o contrarrestarse entre si. Se trata de reconocer tipos de estructuras recurrentes . el pensamiento sist\u00e9mico ofrece un rico lenguaje para describir una vasta gama de interrelaciones y patrones de cambio lo cual ayuda a ver los patrones m\u00e1s profundos que subyacen a los acontecimientos y los detalles.<\/p>\n
C\u00edrculos de causalidad forman la realidad y el querer ver las cosas en l\u00edneas es una de las razones de esta fragmentaci\u00f3n, el lenguaje modela la percepci\u00f3n lo que se ve depende que como este preparado para verlo, en le pensamiento sist\u00e9mico el concepto de retroalimentaci\u00f3n alude a todo el flujo reciproco de influencia, es un axioma de toda influencia es \u201ccausa\u201d y \u201cefecto\u201d nunca hay influencia en una sola direcci\u00f3n por \u00faltimo el concepto de retroalimentaci\u00f3n ilumina las limitaciones del nuevo lenguaje cuando se trata de describir un sistema se convierte torpe por el uso de este lenguaje.<\/p>\n
Hay dos tipos de retroalimentaci\u00f3n: de refuerzo y de equilibrio (compensadora) el primero es un motor de crecimiento cuando se encuentra en un situaci\u00f3n de crecimiento pero tambi\u00e9n puede presentarse un crecimiento en decadencia. La retroalimentaci\u00f3n compensadora opera cuando hay una conducta hacia las metas, si la meta es no moverse la retroalimentaci\u00f3n controladora act\u00faa con un paro total, si la meta es moverse la retroalimentaci\u00f3n se mueve de acuerdo alas necesidades de la meta la cual es un objetivo explicito.
\nLas demoras pueden tener un efecto positivo si se reconocen y trabajan con ellas, las demoras no reconocida tambi\u00e9n pueden a la inestabilidad y al colapso, especialmente cuando son prolongadas.
\nLa retroalimentaci\u00f3n reforzadora, la retroalimentaci\u00f3n compensadora y las demoras son muy simples, constituyen los ladrillos de los \u201carquetipos sist\u00e9micos\u201d, estructuras m\u00e1s complejas que se repiten una y otra vez en la vida personal u laboral.<\/p>\n
3. Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimiento<\/p>\n
Los arquetipos sistem\u00e1ticos revelan que una elegante simplicidad subyace a la complejidad de los problemas administrativos a medida que reconocemos la arquetipos se ven m\u00e1s sitios donde aplicar el apalancamiento para enfrentar desaf\u00edos dificultosos y explicar las oportunidades a otros. El dominio de los arquetipos sist\u00e9micos coloca a la organizaci\u00f3n en una senda de llevar a la practica de la perspectiva sistem\u00e1tica, el prop\u00f3sito es el de recondicionar las perspectivas para ver las estructuras del juego y ver el punto de apalancamiento de esta estructuras<\/p>\n
Arquetipo 1
\nLimites del crecimiento. Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea un espiral de \u00e9xito pero tambi\u00e9n genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atenta contra el \u00e9xito. La estructura de los l\u00edmites del crecimiento es \u00fatil para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con limites, en los limites del crecimiento hay un proceso reforzador de perfeccionamiento que opera por si mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador), que opera para limitar el crecimiento. Cuando esto ocurre la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.<\/p>\n
Las estructuras de l\u00edmite de crecimiento opera en muchos niveles de las organizaci\u00f3n para leer un diagrama de Limite de crecimiento se comienza por el circulo reforzador de crecimiento que brinda la estructura en si \u00edmpetu inicial, en cad una de las estructuras, el limite se vuelve cada vez m\u00e1s poderoso, despu\u00e9s del auge inicial, el crecimiento misteriosamente se detiene , finalmente, el crecimiento puede decrecer tanto como el espiral reforzadora se invierte y funciona en sentido contrario. Las estructuras de limites de crecimiento a menudo frustran cambios organizacionales que al principio ganan terreno y luego pierden \u00edmpetu.<\/p>\n
La reacci\u00f3n ante situaciones de l\u00edmites del crecimiento presionando m\u00e1s. Para encarar ciertas situaciones el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no es el rizo reforzador. Para cambiar la conducta del sistema hay que identificar y modificar el factor limitativo, siempre habr\u00e1 m\u00e1s procesos limitativos, cuando se elimina o debilita una causa de limitaci\u00f3n , el crecimiento vuelve hasta que aparece otra, la lecci\u00f3n fundamental es que el crecimiento se detiene eventualmente la eliminaci\u00f3n de los limites pueden ser contraproducentes.<\/p>\n
Arquetipo 2
\nDesplazamiento de la carga. Un problema subyacente genera problemas que reclaman atenci\u00f3n, el problema es dif\u00edcil de abordar por que es engorroso o costoso afrontarlo, as\u00ed que se desplaza la carga. Las soluciones f\u00e1ciles s\u00f3lo apalanca los s\u00edntomas y dejan intacto el problema se pueden encontrar en las vidas personales y laborales entran en juego cuando hay s\u00edntomas de problemas que exigen atenci\u00f3n y soluciones r\u00e1pidas que eliminan los s\u00edntomas, al menos por un tiempo<\/p>\n
La estructura de desplazamiento de carga esta compuesta por dos procesos compensadores (estabilizadores), ambos tratan de ajustar o corregir el mismo s\u00edntoma problem\u00e1tico. El c\u00edrculo superior representa la intervenci\u00f3n contra el s\u00edntoma , la soluci\u00f3n r\u00e1pida, resuelve pronto el s\u00edntoma problem\u00e1tico, pero s\u00f3lo temporalmente. El c\u00edrculo inferior tiene una demora , representa un respuesta m\u00e1s fundamental ante el problema, cuyos efectos tardan m\u00e1s en evidenciarse, la soluci\u00f3n fundamental funciona con mayor eficacia quiz\u00e1 sea el \u00fanico modo duradero de tratar el problema.<\/p>\n
Para afrontar una estructura de \u201cdesplazamiento de carga\u201d se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintom\u00e1tica. El debilitamiento de la respuesta sintom\u00e1tica requiere voluntad para decir la verdad acerca de los paliativos y los soluciones cosm\u00e9ticas. Los limites al crecimiento y el desplazamiento de la carga son dos de los arquetipos sist\u00e9micos b\u00e1sicos a medida que se dominan se combinan en descripciones sist\u00e9micas tan complejas, inician el proceso de dominar el pensamiento sist\u00e9mico, se comienza a ver cada vez m\u00e1s los c\u00edrculos de casualidad que rodean nuestra actividad diaria.<\/p>\n
4. Estrategias para el pensamiento sist\u00e9mico<\/p>\n
Jim Boswell, un amigo nuestro que cri\u00f3 en una granja, comenta que los ni\u00f1os del campo aprenden naturalmente acerca de los ciclos de causa y efecto que constituyen los sistemas. Cuando una tormenta se cierne sobre el horizonte, aun ni\u00f1o sabe cerrar la compuerta de un pozo de agua, sabiendo que si se estropea tendr\u00e1n que hervir el agua, o transportarla en cubos desde lejos. Acepta la dificultad un dato que es contrario a la intuici\u00f3n: las mayores inundaciones constituyen el momento en que m\u00e1s se debe cuidar el agua.<\/p>\n
En la vida de las organizaciones abundan estas paradojas. El momento de mayor crecimiento es el momento de planificar para tiempos dif\u00edciles. Las medidas m\u00e1s productivas pueden ser las que mas consuman nuestros recursos. Cuanto m\u00e1s luchemos por lo que deseamos, mas conspiramos contra las posibilidades de conseguirlo. Estos principios sist\u00e9micos no son importantes en si mismos sino por que representan un modo mas fruct\u00edfero de pensar y actuar.<\/p>\n
Aunque muchos consideran que el pensamiento sist\u00e9mico es una magnifica herramienta para resolver problemas, consideramos que es mas potente como lenguaje, pues expande nuestro modo de abordar los problemas complejos. La estructura por a cual los elementos de un sistema se \u201calimentan\u201d con una influencia e informaci\u00f3n reciprocas puede generar crecimiento, producir decadencia o moverse naturalmente hacia el estado de equilibrio.<\/p>\n
Sabemos que \u201chablamos\u201d con fluidez el idioma sist\u00e9mico como se dice nuestro colega Michael Goodman, \u201ccuando se convierte en segunda naturaleza, cuando nos descubrimos pensando de esa manera, cuando no hay que traducirlo a un circulo causal o un arquetipo de nuestro idioma para entenderlo\u201d. El trabajo con pensamiento sist\u00e9mico en una laboratorio piloto de aprendizaje ha permitido mejoras sin precedentes en la relaci\u00f3n con muchos clientes.<\/p>\n
Pensamiento sist\u00e9mico abarca una amplia y heterog\u00e9nea variedad de m\u00e9todos, herramientas y principios, todos orientados a examinar la interrelaci\u00f3n de fuerzas que forman parte de un proceso com\u00fan, mediante una serie de procesos. Estos diversos enfoques comparten una idea rectora: la conducta de todos los sistemas sigue ciertos principios comunes, cuya naturaleza estamos descubriendo y analizando.<\/p>\n
Pero hay una forma del pensamiento sist\u00e9mico que ha vuelto sumamente valiosa como idioma para describir el logro de un cambio fruct\u00edfero en las organizaciones. Esta forma, llamada \u201cdin\u00e1mica de sistemas\u201d, fue desarrollada por Jay Forrester y sus colegas, en los \u00faltimos cuarenta a\u00f1os, los m\u00e9todos y herramientas tienen sus ra\u00edces en la din\u00e1mica de sistemas, que permite comprender que los procesos complejos de realimentaci\u00f3n pueden generar conductas problem\u00e1ticas dentro de las organizaciones y los sistemas humanos de gran escala.<\/p>\n
Sistema.- es una totalidad percibida cuyos elementos se \u201caglomeran\u201d por que se afectan rec\u00edprocamente a lo largo del tiempo y orden con un prop\u00f3sito com\u00fan. Como sugiere este origen, la estructura de un sistema incluye la percepci\u00f3n unificadora del observador.<\/p>\n
Estructura sist\u00e9mica.- algunos piensan que la estructura de una organizaci\u00f3n es el organigrama. Otros piensan que la estructura alude al dise\u00f1o del flujo de trabajo y los procesos empresariales. Pero en el pensamiento sist\u00e9mico la \u201cestructura\u201d es la configuraci\u00f3n de interrelaciones entre los componentes claves del sistema. Ello puede incluir la jerarqu\u00eda y el flujo de los procesos, pero tambi\u00e9n incluye actitudes y percepciones, la calidad de los productos, los modos en que se toman las decisiones, y cientos de factores m\u00e1s. Las estructuras sist\u00e9micas suelen ser invisibles, hasta que alguien las se\u00f1ala.<\/p>\n
\u00bfQu\u00e9 esperar del pensamiento sist\u00e9mico?
\nNo hay respuestas correctas, como la din\u00e1mica de sistemas ilustra las interdependencias del sistema actual, nunca existe una sola respuesta correcta para una pregunta. En cambio, la disciplina releva que existe una gran variedad de actos posibles, algunos de los cuales conducen a cambios profundos otros actos producen, casi inevitablemente, algunas consecuencias no deseadas en otro sector del sistema. El arte del pensamiento sist\u00e9mico consiste, entre otras cosas, en evaluar las consecuencias del acto que escogemos.<\/p>\n
No se puede modifican el sistema dividi\u00e9ndolo en partes, sino que todas deben mirar juntos la totalidad. En consecuencia, no es posible practicar el pensamiento sist\u00e9mico en forma individual, no porque la disciplina ser\u00e1 dificultosa, sino por que en un sistema complejo los buenos resultados necesitan la mayor cantidad posible de perspectivas.<\/p>\n
Por naturaleza, el pensamiento sist\u00e9mico se\u00f1ala interdependencias y la necesidad de colaboraci\u00f3n. A medida que el equipo continua su labor, puede ser necesaria la inclusi\u00f3n de nuevos miembros, sobre todo gente que antes era vista como rival pero que ahora juega en el mismo bando.<\/p>\n
Las causas y efectos no est\u00e1n estrechamente relacionados en el tiempo y el espacio. No actu\u00e9 cerca del s\u00edntoma del problema. Remonte la corriente y retroceda en el tiempo para eliminar la ra\u00edz. A menudo la acci\u00f3n m\u00e1s efectiva es la m\u00e1s sutil. A veces es mejor no hacer nada, dejar que el sistema haga su propia correcci\u00f3n o gu\u00ede la acci\u00f3n. Otras veces el punto m\u00e1s propicio se encuentra en un sitio inesperado.<\/p>\n
Es posible tenerlo todo pero no al mismo tiempo. Al proponer soluciones sist\u00e9micas tener en cuenta las inevitables demoras temporales. Por ejemplo, si usted propone una expansi\u00f3n del personal \u00bfcu\u00e1nto tiempo se tardara en capacitar a los nuevos empleados? \u00bfC\u00f3mo afectara este proceso el tiempo del personal existente? Las demoras temporales y otros aspectos sutiles del sistema solo se evidencian con le tiempo y la experimentaci\u00f3n. Comprom\u00e9tanse a examinar continuamente el funcionamiento del sistema.<\/p>\n
Las salidas f\u00e1ciles no son salidas. Cu\u00eddese de las soluciones f\u00e1ciles y r\u00e1pidas. La mayor\u00eda de la gente prefiere intervenir en un sistema en el nivel de las normas, la estructura f\u00edsica y los procesos laborales, la circulaci\u00f3n de material e informaci\u00f3n, los sistemas de remuneraciones y los mecanismos de control donde los elementos son m\u00e1s visibles y se requiere menos destreza para manipularlos.<\/p>\n
La conducta empeora antes de mejorar. Con frecuencia, cuando un proyecto sist\u00e9mico pone de relieve las estructuras subyacentes, los miembros del grupo tienen momentos de desesperaci\u00f3n. Pero en realidad las cosas est\u00e1n mejorando. La gente nota que los problemas que antes eran indiscutibles afloran a la superficie.<\/p>\n
Narraciones
\nCuatro niveles de una vision sistemica<\/p>\n
Acontecimientos
\nPautas de conducta
\nSistemas
\nModelos mentales
\n5. El pensamiento sist\u00e9mico.<\/p>\n
El Pensamiento Sist\u00e9mico est\u00e1 basado en la din\u00e1mica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en t\u00e9rminos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sist\u00e9micos expl\u00edcitos (muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una \u201cMetanoia\u201d, un \u201ccambio de enfoque\u201d y que nos ayuda de dos formas:<\/p>\n
1.- A ver interrelaciones entre las partes m\u00e1s que cadenas lineales de causas y efectos.
\n2.- A ver los procesos de cambio m\u00e1s que fotograf\u00edas est\u00e1ticas.
\nSu pr\u00e1ctica comienza con el concepto de \u201cretroalimentaci\u00f3n\u201d (feedback), un concepto que nos muestra c\u00f3mo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de \u201cestructuras\u201d que se repiten una y otra vez.<\/p>\n
En SAMVEL S.A. se observa que no tienen conocimiento alguno acerca de la quinta disciplina \u201cPensamiento Sist\u00e9mico\u201d por tal motivo la labor primordial es el explicar a todos los miembros en que consiste este concepto, los beneficios que hace para la organizaci\u00f3n, el cambio de enfoque, la retroalimentaci\u00f3n y as\u00ed utilizar estructuras nuevas diferentes a las que se repiten en la organizaci\u00f3n.<\/p>\n
Para comenzar con este primera parte se platico detalladamente con el Director General, el cual convencido e interesado por este nueva disciplina pidi\u00f3 que se aplicara dentro de la organizaci\u00f3n nuestros conocimientos sobre este tema..<\/p>\n
Con la autorizaci\u00f3n del Director General realizamos una conferencia con los empleados de la empresa con el teme de la Quinta disciplina, al principio fue muy dif\u00edcil lograr que los integrantes de la organizaci\u00f3n entendieran y se interesaran por saber m\u00e1s acerca de el tema. Se expuso de forma general de que se trata el pensamiento sist\u00e9mico.<\/p>\n
Se tomo en cuenta la cultura organizacional que prevalece en la organizaci\u00f3n con la finalidad de que la explicaci\u00f3n cumpliera con el requisito de tener una relaci\u00f3n directa con las actividades realizadas por los empleados y as\u00ed estos no se negaran a querer conocer del pensamiento sist\u00e9mico.<\/p>\n
6. La concepci\u00f3n de estrategias: la intenci\u00f3n de la estrategia y las competencias cr\u00edticas.<\/p>\n
El objetivo de Hamel y Prahalad era entender como fue que las compa\u00f1\u00edas japonesas peque\u00f1as pudieron superar a rivales estadounidenses y europeas m\u00e1s grandes y entraron en el razonamiento estrat\u00e9gico de los estrategas occidentales y los orientales ten\u00eda modelos muy diferentes.<\/p>\n
El Modelo Occidental
\nEl modelo usado por los directores estadounidenses y europeos se concentraba en el problema del enfrentamiento de estrateg\u00edas sosteniendo entre los muchos negocios o funciones de una empresa.
\nEste modelo dec\u00eda que las empresas deben retringir sus ambiciones de tal menera que correspondan a los recursos disponibles, que deben buscar ventajas inherentemente sostenibles y que deben buscar nichos que no hayan sido ocupados por sus competidores m\u00e1s fuertes.<\/p>\n
Este modelo se caracteriza por:<\/p>\n
Empleo a corto plazo.
\nProceso r\u00e1pido de evaluaci\u00f3n y promoci\u00f3n
\nCarreras especializadas
\nProceso individual de toma de decisiones
\nResponsabilidad individual
\nInter\u00e9s segmentado
\nEst\u00e1n presentes todas las disfunciones
\nEl Modelo Oriental
\nEste modelo se caracteriza por:<\/p>\n
No radica en lo adecuado de las estrategias, sino se dirige a encontrar una respuesta al problema de c\u00f3mo maximizar los recursos escasos con el objetivo de alcanzar metas aparentemente inalcanzables.
\nEs importante la necesidad de acelerar el aprendizaje de la organizaci\u00f3n de tal manera que la empresa pueda crear ventajas a mayor velocidad que sus competidores.
\nDirecci\u00f3n Estrategica<\/p>\n
Tratan de encontrar reglas nuevas de la industrias , las cuales podr\u00edan ocasionar las ventajas de sus competidores.
\nManejan la congruencia entre el nivel de empresa y el nivel de negocio concentr\u00e1ndose en la intenci\u00f3n particular de la estrategia.
\nLos empleados reciben aliento para inventar los medios que permitan alcanzar los objetivos.
\nTeor\u00eda Z
\n(William Ouchi)
\nModelo de organizaci\u00f3n japonesa
\nSugiere que la clave de una mayor productividad esta en implicar a los trabajadores en el proceso.<\/p>\n
Empleo de por vida.
\nProceso lento de evaluaci\u00f3n y promoci\u00f3n
\nCarreras no especializadas
\nMecanismos impl\u00edcitos de control
\nProceso colectivo de toma de decisiones
\nResponsabilidad colectiva
\nInter\u00e9s \u201cintegralista\u201d
\nInnovaciones Competitivas
\nLas innovaciones competitivas son la capacidad de una organizaci\u00f3n para mejorar las habilidades existentes y para aprender otras nuevas es la ventaja competitiva m\u00e1s defendible de todas.
\nComo poner en pr\u00e1ctica las innovaciones competitivas: Hamel Y Prahalad sugieren cuatro enfoques para llevar a la pr\u00e1ctica dichas innovaciones competitivas:<\/p>\n
Crear estratos de ventajas.
\nBuscar ladrillos flojos
\nCambiar los t\u00e9rminos de la participaci\u00f3n
\nCompetir por medio de la colaboraci\u00f3n
\nLa esencia del estratega radica en crear ventajas competitivas del ma\u00f1ana a mayor velocidad que la que pueden tener los competidores.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
1. Introducci\u00f3n Es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se han desarrollado en los \u00faltimos 50 a\u00f1os, para que los patrones totales resulten m\u00e1s claros y par modificarlos. Los acontecimientos est\u00e1n distanciados en el espacio y el tiempo, pero todos est\u00e1n conectados dentro del mismo patr\u00f3n. Cada uno influye sobre le […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"parent":358,"menu_order":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","template":"","meta":{"footnotes":""},"class_list":["post-363","page","type-page","status-publish","hentry"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/donoso.es\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/pages\/363","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/donoso.es\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/pages"}],"about":[{"href":"https:\/\/donoso.es\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/page"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/donoso.es\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/donoso.es\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=363"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/donoso.es\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/pages\/363\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":639,"href":"https:\/\/donoso.es\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/pages\/363\/revisions\/639"}],"up":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/donoso.es\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/pages\/358"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/donoso.es\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=363"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}