![\"\"](\"http:\/\/www.gestiopolis.com\/administracion-estrategia\/compet1.jpg\")
<\/p>\nEn las condiciones actuales la competencia empresarial es muy intensa, las grandes compa\u00f1\u00edas ya est\u00e1n fuertemente asentadas en la industria y los mercados, por lo que el surgimiento de nuevos negocios consiste en peque\u00f1as empresas basadas en un emprendimiento novedoso debido al descubrimiento de una necesidad insatisfecha en los clientes no atendida por las grandes, o por la idea de un producto totalmente revolucionario. Si dicho emprendimiento es aceptado en el mercado, puede esperarse un fortalecimiento y crecimiento de la nueva empresa.<\/p>\n
En su libro \u201cLa estructuraci\u00f3n de las organizaciones\u201d Henry Mintzberg introduce el tema de la creaci\u00f3n y tr\u00e1nsito de un emprendimiento hacia una empresa de mayores proporciones, a trav\u00e9s del sencillo pero muy ilustrativo estudio de caso sobre la empresa \u201cCERAMICO\u201d de la se\u00f1ora Raku; el cual sirvi\u00f3 de base para la elaboraci\u00f3n del siguiente diagrama en el que se ilustra este proceso.<\/p>\n
\u00a0<\/p>\n
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Figura 1. Proceso de Desarrollo de Nuevos Negocios<\/p>\n
Cuando se analiza la historia de una organizaci\u00f3n del tipo mencionado puede percibirse que los principales problemas de gesti\u00f3n que acarrea la misma son el resultado de no haber cambiado sus procesos gerenciales de forma paralela al crecimiento experimentado.<\/p>\n
La raz\u00f3n es sencilla pero no siempre visible para el emprendedor: cuando una empresa surge y tiene \u00e9xito, ambos logros se deben, indiscutiblemente a la presencia de un liderazgo personal efectivo que ha permitido que la idea emprendedora se convierta en un objetivo personal, el cual se persigue con gran fuerza y conduce al tr\u00e1nsito del emprendimiento a la empresa.<\/p>\n
Sin embargo, existe una gran diferencia entre una idea o negocio exitoso y una empresa de \u00e9xito: un negocio exitoso se puede lograr de forma r\u00e1pida, pero su duraci\u00f3n puede ser ef\u00edmera; una empresa de \u00e9xito es aquella que sabe mantenerse en el tiempo de forma creciente con una visi\u00f3n clara del futuro y valores nucleares orientados a la satisfacci\u00f3n de los clientes, para lo cual se requiere de personal preparado, recursos disponibles a la medida de las necesidades, y procesos adecuados que permitan la efectiva interrelaci\u00f3n de todas las partes del sistema.<\/p>\n
El modelo presentado en la figura 1 muestra el ideal a seguir en el tr\u00e1nsito de un negocio exitoso hacia una empresa de \u00e9xito, visto desde el punto de vista de la gerencia. Lo contrario suele ocurrir cuando el emprendedor no logra vencer la tensi\u00f3n que se genera entre el crecimiento deseado y las necesidades de cambio en la gesti\u00f3n de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n
El caso observado que sirve de base para la elaboraci\u00f3n de este trabajo sigui\u00f3 un proceso bastante diferente al ilustrado en la figura 1, el cual, en apretada s\u00edntesis, narro a continuaci\u00f3n y sin entrar en detalles espec\u00edficos de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n
Un emprendedor tuvo una acertada idea sobre el desarrollo de un producto para un mercado determinado. La idea no era totalmente novedosa, sin embargo, los competidores en ese momento eran muy d\u00e9biles pues no pod\u00edan responder de manera efectiva a las necesidades de los clientes con los productos actuales.<\/p>\n
Basado en experiencias anteriores y un conocimiento profundo de la actividad, el emprendedor desarroll\u00f3 su idea de manera atractiva por lo que no fue dif\u00edcil obtener el apoyo legal y financiero que requer\u00eda el negocio para salir a competir en la industria por el mercado meta.<\/p>\n
Inicialmente todas las actividades gerenciales eran ejecutadas por el emprendedor: los n\u00fameros, los procesos, las conexiones con proveedores y clientes, y lo m\u00e1s importante\u2026 la estrategia a seguir.<\/p>\n
Como era de esperar, las buenas ideas materializadas tienen buena aceptaci\u00f3n en los clientes. Esta aceptaci\u00f3n conllev\u00f3 a un crecimiento de magnitudes considerables, por lo que para poder responder al mismo se hizo necesaria la incorporaci\u00f3n de nuevas dosis de financiamiento y personas que soportaran la magnitud de la actividad.<\/p>\n
A partir de este momento se generaron las tensiones enunciadas anteriormente: la incorporaci\u00f3n de nuevas personas se llev\u00f3 a cabo sin un conocimiento por parte del emprendedor de las aptitudes y competencias del nuevo personal; y por otra parte sin el conocimiento por las nuevas personas de las metas y la estrategia de la organizaci\u00f3n, as\u00ed como sin una detallada claridad de las responsabilidades y expectativas por parte de la gerencia.<\/p>\n
En esencia el problema radicaba en que el emprendedor sab\u00eda lo que quer\u00eda, sin embargo, el resto de las personas no. Como casi todo emprendedor, \u00e9l odiaba los manuales de procedimientos, la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica, trazar pol\u00edticas y ejercer liderazgo sobre otros. Cuando \u00e9l trabajaba solo esos problemas no exist\u00edan: \u00e9l era las partes y el todo del sistema.<\/p>\n
Muchos entraron y salieron de la organizaci\u00f3n, varios ocuparon \u201ccargos\u201d, pero finalmente casi ninguno logr\u00f3 sintonizar con lo que el emprendedor quer\u00eda. \u00c9l no comprend\u00eda qu\u00e9 era lo que pasaba. Antes \u00e9l lograba hacerlo todo bien, ahora, que contaba con mayor cantidad de personas y recursos, las cosas sal\u00edan peor.<\/p>\n
El momento para la reflexi\u00f3n estrat\u00e9gica estaba ausente de su quehacer cotidiano, pues gran parte de su tiempo ten\u00eda que dedicarlo a subsanar los errores cometidos por su equipo de trabajo. Los sistemas de control, demasiado rudimentarios para el crecimiento logrado, no informaban oportunamente de las desviaciones existentes con respecto a los planes, tambi\u00e9n inexistentes: \u00bfparad\u00f3jico?, pero cierto.<\/p>\n
Todo lo anterior conllev\u00f3 a la toma en cadena de una serie de decisiones desacertadas, la p\u00e9rdida de la credibilidad e imagen ante los clientes y consecuentemente un deterioro de los resultados de las operaciones de la empresa. A\u00fan contando con la posibilidad de asesor\u00eda desde el punto de vista acad\u00e9mico, era tan poco el tiempo dedicado a la lectura o simplemente escuchar para dejarse aconsejar, que el camino se torn\u00f3 cada vez m\u00e1s en una encrucijada sin salida. Resultado final: fracaso empresarial y una historia de la cual aprender qu\u00e9 no se debe hacer.<\/p>\n
Despu\u00e9s de alg\u00fan tiempo de reflexionar sobre lo ocurrido, he podido extraer las siguientes experiencias pr\u00e1cticas, las cuales me gustar\u00eda describir desde el punto de vista de la Ciencia Administrativa en lo tocante a los siguientes aspectos: Propiedad y Gesti\u00f3n, Reflexi\u00f3n Estrat\u00e9gica, Orientaci\u00f3n Estrat\u00e9gica, Orientaci\u00f3n al Cliente, Liderazgo y Emprendimiento, Trabajo con Personas, Control, Toma de Decisiones y finalmente Ayuda de Agentes Externos (investigadores y consultores).<\/p>\n
Es necesario aclarar que a partir de aqu\u00ed a usted le pudiera parecer muy crudo o demasiado duras algunas de las recomendaciones que har\u00e9. Le aseguro que he sido testigo ocular del fracaso empresarial por la no aplicaci\u00f3n de las mismas. En sus manos est\u00e1 tomarlas o dejarlas, la elecci\u00f3n es suya.<\/p>\n
Propiedad y Gesti\u00f3n<\/strong><\/p>\n 1. Preferiblemente la propiedad y la gesti\u00f3n deben estar separadas.<\/p>\n No necesariamente los emprendedores tienen conocimientos de las Ciencias Administrativas. Tampoco tienen por qu\u00e9 saber al respecto los due\u00f1os de una empresa o los poseedores de un capital. Si partimos desde el punto de vista de que la Administraci\u00f3n es Ciencia, Arte y Profesi\u00f3n, entonces podemos asegurar que existe personal especializado en esta profesi\u00f3n, con conocimientos cient\u00edficos y un saber hacer que puede lograr un mejor desempe\u00f1o en la gesti\u00f3n que alguien que no posea esta deseable combinaci\u00f3n.<\/p>\n Por otra parte, dirigir una organizaci\u00f3n en la cual el emprendedor o due\u00f1o tiene muy fuertes afectos involucrados, puede, en ocasiones, cegar su visi\u00f3n sist\u00e9mica. Sin embargo, un profesional de la direcci\u00f3n, que re\u00fana las cualidades mencionadas est\u00e1 en condiciones de realizar an\u00e1lisis m\u00e1s objetivos de las situaciones probl\u00e9micas que se presentan en la Administraci\u00f3n.<\/p>\n Por tanto, la recomendaci\u00f3n no es alejarse totalmente de la gesti\u00f3n, sino delegarla en manos de personas m\u00e1s capacitadas y velar porque estas la ejecuten de forma correcta.<\/p>\n Reflexi\u00f3n Estrat\u00e9gica<\/strong><\/p>\n 2. El pensamiento estrat\u00e9gico es importante, por favor, ded\u00edquele unas horas de su tiempo para que posea claridad en sus metas y estrategias.<\/p>\n Sea usted un emprendedor, el due\u00f1o de una empresa o un administrador profesional, siempre estar\u00e1 ante la disyuntiva de lo estrat\u00e9gico versus lo operativo. El directivo siempre encuentra gran tensi\u00f3n entre estos dos importantes pero opuestos y a la vez complementarios planos de la direcci\u00f3n.<\/p>\n Dado el dinamismo actual del mundo de los negocios, la tendencia es a priorizar lo operativo sobre lo estrat\u00e9gico. Sin embargo, lo operativo puede significar la venta de hoy, mientras que lo estrat\u00e9gico definir\u00e1 el futuro de su organizaci\u00f3n en los mercados meta que ha seleccionado.<\/p>\n Aunque parezca de poco valor, la simple actividad de involucrarse en un proceso de reflexi\u00f3n estrat\u00e9gica, aunque no llegue a una declaraci\u00f3n formal, estructurada y escrita de la misma, puede potenciar capacidades superiores para la toma de decisiones estrat\u00e9gicas en el directivo.<\/p>\n Por tanto, muy a pesar de lo apretado de su agenda y la necesidad de involucrarse en la operatividad de sus negocios, aparte un tiempo para la reflexi\u00f3n estrat\u00e9gica: le puede conducir al \u00e9xito empresarial.<\/p>\n 3. Usted puede tener claridad en la estrategia de su organizaci\u00f3n, si los dem\u00e1s no la tienen y usted no sabe conducirlos por ese camino, lo m\u00e1s seguro es el fracaso.<\/p>\n Generalmente el tipo de estrategia prevaleciente en una nueva empresa, lanzada al mercado por una idea emprendedora, se corresponde en gran medida con la visi\u00f3n que tuvo el emprendedor a la hora de su concepci\u00f3n del negocio, lo cual, desde una perspectiva te\u00f3rica del asunto puede enmarcarse dentro de la escuela Empresarial de la estrategia.<\/p>\n Con el transcurso del tiempo, en el cual se incorporan personas a la nueva organizaci\u00f3n, lo m\u00e1s probable es que dichas visi\u00f3n y estrategia a\u00fan est\u00e9 entronizada en la mente del emprendedor. Absorto en la operatividad del negocio, por lo cual ha sido imprescindible la contrataci\u00f3n de los que ahora lo acompa\u00f1an, no tiene tiempo ni m\u00e9todos para compartir su visi\u00f3n de una forma clara e involucradora, mucho menos para que el resto pueda visualizar cu\u00e1l es el camino que puede conducirlos, como empresa, al alcance del estado deseado.<\/p>\n Y esa es una cr\u00edtica que se puede hacer a esta forma de estrategia: la estrategia, en forma de visi\u00f3n, est\u00e1 encerrada en la cabeza de un \u00fanico individuo.<\/p>\n De tal forma, los nuevos trabajar\u00e1n de manera rutinaria y a la espera de recibir \u00f3rdenes, sin desplegar la totalidad del potencial que puede contribuir al logro de los objetivos organizacionales. Si hacen lo contrario, pudieran estar contradiciendo la visi\u00f3n que existe en la mente del emprendedor.<\/p>\n En pocas palabras, el emprendedor sabe a d\u00f3nde se dirige: el resto no, s\u00f3lo le sigue. El emprendedor puede estar siguiendo un camino: el resto una direcci\u00f3n un tanto alejada de dicho sendero.<\/p>\n Por tanto, sea comunicativo: haga de su visi\u00f3n la visi\u00f3n de su empresa; permita a otros aportar a la misma, permita que ellos la hagan suya tambi\u00e9n. De esta manera, el alcance del estado deseado estar\u00e1 garantizado en un plazo de tiempo mucho menor.<\/p>\n Orientaci\u00f3n al Cliente<\/p>\n 4. Vender no es su mejor alternativa de negocios, sino detectar y satisfacer plenamente las necesidades de sus clientes.<\/p>\n Una idea emprendedora est\u00e1 siempre basada en el descubrimiento de una nueva forma de satisfacer una necesidad no satisfecha en el mercado. Esto propicia el \u00e9xito del negocio y la preferencia del consumidor, a lo que consecuentemente sigue un incremento de las ventas, que a su vez genera nuevos deseos de seguir vendiendo.<\/p>\n Sin embargo, la competencia, y especialmente los grandes, siempre est\u00e1n a la expectativa de lo novedoso; y en las condiciones actuales, la mayor\u00eda de las innovaciones son f\u00e1cilmente reproducibles.<\/p>\n Si su enfoque primordialmente se centra en seguir vendiendo, incrementar cada vez m\u00e1s sus ventas, seguir vendiendo\u2026 lo m\u00e1s probable es que pronto sea desplazado del mercado por alguien m\u00e1s fuerte que usted, que con mayores cantidades de recursos, logre superar y convertir en est\u00e1ndar aquello que un d\u00eda fue su producto novedoso o distintivo.<\/p>\n Por tanto, venda con todas sus fuerzas, pero dedique gran parte de sus energ\u00edas al estudio del mercado, sus preferencias, y a la innovaci\u00f3n continua en aras de descubrir mejores formas de satisfacer la totalidad de sus necesidades, lo cual garantizar\u00e1 su perdurabilidad en el tiempo.<\/p>\n 5. Los clientes valoran mucho los servicios adicionales que se les prestan cuando se les vende un producto.<\/p>\n Generalmente los buenos productos triunfan en el mercado, pero cuando el Ciclo de Vida del Producto entra en la fase de madurez, ya la competencia ha penetrado el sector y los mercados, pues ning\u00fan producto no es exclusivamente inimitable.<\/p>\n Por tanto, se hace imprescindible, para su mantenci\u00f3n, la innovaci\u00f3n continua y la extensi\u00f3n del producto, lo cual en gran medida se puede lograr a\u00f1adiendo determinados servicios al cliente, los cuales pueden no haber estado concebidos en la idea inicial, pero que pueden incrementar el valor percibido por el cliente.<\/p>\n Un ejemplo que puede ilustrar este planteamiento est\u00e1 en el negocio de la distribuci\u00f3n y comercializaci\u00f3n de bienes: este tipo de empresa puede surgir por la detecci\u00f3n de una oportunidad de conectar varias industrias con un mercado que est\u00e1 siendo atendido de forma individual por cada industria.<\/p>\n La distribuci\u00f3n aporta valor para el cliente por s\u00ed misma, por permitir la conexi\u00f3n entre productores y clientes, reduciendo el n\u00famero de intercambios y por tanto el costo de las transacciones.<\/p>\n Sin embargo, este no resulta ser un negocio complejo. Por tanto, para manetenerse competitivo frente a sus mercados las empresas comerciales pueden pensar en formas de agregar valor para el cliente, como pudiera ser la inclusi\u00f3n en sus servicios de una ayuda para la confecci\u00f3n de pedidos mixtos en los cuales se hace muy engorroso la conjugaci\u00f3n de las diferentes restricciones a las que est\u00e1 sujeto el cliente: presupuesto, necesidades espec\u00edficas de los mercados a los que atiende, renovaci\u00f3n de la cartera de productos que se ofertan, precios, m\u00e1rgenes de rentabilidad, etc.<\/p>\n Por tanto, estar orientado al cliente en este sector pudiera significar la inclusi\u00f3n de un servicio de soporte al cliente en la determinaci\u00f3n del pedido \u00f3ptimo que el mismo requiere.<\/p>\n 6. Una \u201cbuena venta\u201d hoy para su usted y no para su cliente puede convertirse en un infierno ma\u00f1ana. Por tanto, sea cort\u00e9s, no imponga su criterio, deje que su cliente sea el que se embarque si no tiene claridad en lo que quiere.<\/p>\n Generalmente, cuando una empresa surge, sus fundadores, empresarios o emprendedores tienen tres grandes intereses: vender, vender y vender. Y es l\u00f3gico, s\u00f3lo a trav\u00e9s de niveles considerablemente importantes de venta, la nueva empresa lograr\u00e1 su permanencia en el sector, su crecimiento, el cumplimiento de sus compromisos financieros y los retornos de rentabilidad que las partes involucradas esperan.<\/p>\n Sin embargo, los procesos de venta no deben realizarse de forma desenfrenada y sin previa planificaci\u00f3n. En muchas ocasiones, con la finalidad de lograr los niveles de venta proyectados, se suelen cometer errores como una calidad menor en los productos y servicios a lo ofrecido al cliente; incumplimiento de los t\u00e9rminos de entrega contratados; incumplimiento de las cantidades pactadas; variaciones en los precios por la necesidad de recurrir a otras fuentes de suministros que pueden tener costos superiores a los previstos, y por ende elevar el precio de los bienes finales; entre otras.<\/p>\n Dado el caso que alguno o varios de los anteriores problemas se presenten en la organizaci\u00f3n en cu\u00e1nto a la atenci\u00f3n a sus clientes actuales o nuevos clientes, \u00bfqu\u00e9 le garantiza a usted que el cliente quedar\u00e1 satisfecho? \u00bfQu\u00e9 le garantiza a usted que se repetir\u00e1 la compra? \u00bfQu\u00e9 le garantiza a usted que el cliente no se pasar\u00e1 a la competencia? Preguntas imprevisibles, pero que si se responden de forma negativa, todo lo que usted ha construido puede derrumbarse como un castillo de naipes con un sencillo viento provocado por usted mismo.<\/p>\n Por tanto, garantice m\u00e1s que la venta propiamente dicha, la satisfacci\u00f3n del cliente, en la cual, la entrega de mercanc\u00edas es uno de los \u00faltimos pasos.<\/p>\n 7. Las relaciones cliente – vendedor son buenas, pero perduran siempre y cuando existan intereses entre ambas partes. No se f\u00ede demasiado, su cliente no es su mejor amigo.<\/p>\n Aunque parezca demasiado duro el enunciado anterior tiene verdaderas implicaciones en los negocios y particularmente para las nuevas empresas. A continuaci\u00f3n le explico.<\/p>\n En las condiciones actuales, el surgimiento de un nuevo negocio, idea, emprendimiento o empresa, est\u00e1 dado por una red de relaciones que son capaces de tejer los emprendedores. Piense en varias ideas: la obtenci\u00f3n de financiamiento: \u00bfqui\u00e9n est\u00e1 dispuesto a arriesgar su dinero en un negocio para el cual no se conoce a ciencia cierta el \u00e9xito? En muchas ocasiones los emprendedores acuden a conocidos del mundo de los negocios, antiguos compa\u00f1eros de la Universidad; personas todas, en fin, con las cuales se ha establecido en otras ocasiones una red de relaciones.<\/p>\n Lo mismo suele ocurrir con los clientes. \u00bfQui\u00e9n se arriesga a comprar un nuevo producto, el cual no se conoce si tendr\u00e1 \u00e9xito en el mercado o no? \u00bfQu\u00e9 garantiza la aceptaci\u00f3n del mercado? Como todas las respuestas incluyen grandes dosis de incertidumbre, la obtenci\u00f3n de un cliente generalmente cuesta trabajo, bastante trabajo, y los que se arriesgan con la nueva idea son apreciados por la organizaci\u00f3n como \u201cbuenos amigos\u201d.<\/p>\n Sin embargo, tenga cuidado, no confunda amistad con relaciones cliente \u2013 vendedor. Una buena relaci\u00f3n cliente vendedor est\u00e1 basada en lo que ambas partes pueden brindarse. Y siempre y cuando existan valores percibidos por ambas partes, las negociaciones y las relaciones ser\u00e1n buenas.<\/p>\n La amistad, por otra parte, es un concepto superior que implica que no ambas partes tengan qu\u00e9 dar. Un amigo es una persona a la cual la otra parte, en ocasiones no tendr\u00e1 nada que dar, sin embargo estar\u00e1 dispuesta a escucharlo, servirlo, prestarle atenci\u00f3n sin recibir nada a cambio.<\/p>\n A ciencia cierta, \u00bfpuede afirmar que las condiciones del p\u00e1rrafo anterior ser\u00e1n aceptadas por su cliente?<\/p>\n Evidentemente la respuesta es NO. Por tanto, aunque los clientes parezcan muy afables, interesados por usted y su organizaci\u00f3n, etc., no se f\u00ede, si usted no tiene nada de valor que ofrecerle, usted puede perderlo, pues \u00e9l no es su mejor amigo.<\/p>\n 8. Relaciones favorables con proveedores propician relacione favorables con los clientes.<\/p>\n La orientaci\u00f3n al cliente no significa exclusivamente establecer buenas relaciones con los clientes. Una organizaci\u00f3n puede tener las mejores relaciones con los clientes, las cuales, si no son respaldadas por relaciones adecuadas con los proveedores pueden ser destruidas.<\/p>\n Inadecuadas materias primas, inoportunas entregas de suministros, precios elevados de los materiales, no pago a proveedores, inadecuada gesti\u00f3n de informaci\u00f3n entre proveedores y organizaci\u00f3n pueden entorpecer sus procesos empresariales y de gesti\u00f3n, que a la larga, no le permitir\u00e1n atender adecuadamente a sus clientes.<\/p>\n Por tanto, es necesario adoptar un enfoque proactivo en cuanto al marketing de la organizaci\u00f3n y no s\u00f3lo realizar el marketing hacia delante, sino hacia atr\u00e1s, es decir, con sus proveedores.<\/p>\n Liderazgo y Emprendimiento<\/strong><\/p>\n 9. Si bien es cierto que se espera de todo l\u00edder la posesi\u00f3n de la capacidad de emprendimiento, el ser un buen emprendedor no es necesariamente directamente proporcional a la capacidad de ser un buen l\u00edder para trabajar con grupos.<\/p>\n Un emprendedor es aquella persona que tiene buenas ideas y que sabe llevarlas a la pr\u00e1ctica. Sin embargo, un l\u00edder, es la persona que tiene la capacidad de arrastrar, ejercer influencia en los dem\u00e1s, para que estos hagan lo que \u00e9l quiere.<\/p>\n En el caso de las organizaciones empresariales, el l\u00edder es quien puede conducir a otros hacia el cumplimiento de los objetivos organizacionales.<\/p>\n Por tanto, si usted es un gran emprendedor pero no sabe dirigir, no se preocupe: b\u00fasquese quien lo haga, ap\u00e1rtese y perm\u00edtalo hacer.<\/p>\n Trabajo con Personas<\/strong><\/p>\n 10. Los activos financieros no es lo m\u00e1s valiosos que posee su organizaci\u00f3n: las personas lo son, por tanto, no regale lo mejor de usted a la competencia.<\/p>\n Tanto la pr\u00e1ctica de la gesti\u00f3n empresarial como el \u00e1mbito acad\u00e9mico que se encarga del estudio de esta ciencia, reconocen que en la actualidad lo m\u00e1s valioso en una organizaci\u00f3n son las personas. Sin embargo, cu\u00e1ntas veces, luego de recibir esa afirmaci\u00f3n de un empresario, no se observan en el mismo estilos de direcci\u00f3n totalmente contrarios.<\/p>\n Por consiguiente, no es tan importante estar conscientes del valor de las personas en la organizaci\u00f3n, sino apreciarlos como tal. Usted no es capaz de salir regalando los recursos financieros de su empresa a cualquier \u201cnecesitado\u201d. Sin embargo, en muchas ocasiones un estilo de direcci\u00f3n que no tenga en cuenta que las personas son sencilla pero profunda y complejamente eso: personas, puede alentar, a\u00fan de forma inconsciente, a sus m\u00e1s valiosos recursos a pasarse a la competencia.<\/p>\n Y realmente es la \u00fanica alternativa que tienen, pues es el \u00fanico modo de garantizar su existencia y reproducci\u00f3n como ser social.<\/p>\n Usted debe mirar a las personas como su mayor inversi\u00f3n: usted ha invertido en ellos, usted los ha capacitado, usted les ha brindado bienestar, un modo de desarrollo, etc. Algo a lo que usted ha dedicado tiempo y energ\u00eda no lo tira por la borda, sino que trata cada d\u00eda de valorizarlo m\u00e1s.<\/p>\n Por tanto, no regale lo que tanto trabajo le ha costado: sus personas.<\/p>\n 11. La creaci\u00f3n de relaciones afables entre empleado y director potencian negocios \u00fatiles y duraderos.<\/p>\n El valor de las relaciones interpersonales para la gesti\u00f3n de una organizaci\u00f3n es indispensable: las buenas relaciones entre subordinado y jefe pueden convertirse en un elemento de motivaci\u00f3n para sus empleados.<\/p>\n Empleados motivados significan personas m\u00e1s dispuestas a hacer m\u00e1s por la organizaci\u00f3n, a trasmitir su buen \u00e1nimo hacia los clientes y proveedores y a hacer m\u00e1s efectivos y duraderos los negocios.<\/p>\n Por tanto, aseg\u00farese de establecer y mantener en la organizaci\u00f3n un clima laboral de buenas relaciones interpersonales, no importa el car\u00e1cter de las personas, usted es el m\u00e1s interesado y el qu\u00e9 m\u00e1s sale ganando.<\/p>\n 12. Nunca contrate a nadie si no est\u00e1 seguro que es la persona adecuada para la labor que necesita: tenga claridad de las competencias que requiere para el buen desempe\u00f1o en el puesto.<\/p>\n En su af\u00e1n de hacer crecer la organizaci\u00f3n, los emprendedores suelen contratar personas que no siempre son las m\u00e1s adecuadas para los objetivos que se pretenden o los resultados que se espera alcanzar de los mismos.<\/p>\n Cuando un negocio es peque\u00f1o o est\u00e1 en fase de crecimiento, los emprendedores no cuentan con los conocimientos y las herramientas disponibles para reclutar a las personas con las competencias exactamente requeridas para el buen desempe\u00f1o laboral.<\/p>\n Por tanto, es indispensable, al menos, conocer el grado en que est\u00e1n presentes determinadas capacidades, habilidades, conocimientos pret\u00e9ritos, experiencias de la persona a la que desea contratar y aunque usted desee que sea esa y no otra, si no es la adecuada, no se arriesgue, recuerde que las personas son su mejor inversi\u00f3n, por tanto, hay que conocer la \u201cfactibilidad\u201d de su \u201cinversi\u00f3n\u201d.<\/p>\n 13. Una persona en la organizaci\u00f3n que se supone sea un apoyo para usted y no lo es, debe ser \u201cpuesta en libertad\u201d lo antes posible.<\/p>\n Usted debe estar al tanto de las personas de su organizaci\u00f3n. Generalmente usted espera apoyo, aceptaci\u00f3n de la responsabilidad en la delegaci\u00f3n de tareas, soporte f\u00edsico y psicol\u00f3gico para llevarlas a cabo, etc. Sin embargo, puede que no todos est\u00e9n en sinton\u00eda con sus objetivos.<\/p>\n Por tanto, si usted detecta que, teniendo conocimiento de la visi\u00f3n, estrategias y objetivos de la organizaci\u00f3n, alguien no est\u00e1 siendo el apoyo esperado, lo mejor es buscar el medio o actividad para el cual se puede desempe\u00f1ar positivamente aportando su mayor valor. De lo contrario, debe ser \u201cpuesta en libertad\u201d.<\/p>\n He escuchado directivos pregonando que \u201ctodos servimos para algo\u201d y esto puede ser verdad, lo que no es seguro es que todos servimos para algo en cualquier lugar. Cada cual debe estar donde le corresponde y se siente a gusto, donde puede desempe\u00f1arse mejor y sus capacidades y cualidades armonizan mejor con los objetivos de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n Esto es f\u00e1cil de comprender en la profesi\u00f3n de m\u00fasico. Usted puede poseer una banda de rock en la cual tiene reclutado al mejor baterista del momento. Sin embargo, a este individuo no le gusta el rock, pues \u00e9l prefiere el jazz. \u00bfNo ser\u00eda lo mejor encontrar un baterista, quiz\u00e1s no el mejor, pero s\u00ed bien apasionado con el rock, y dejar que esta estrella brille m\u00e1s en el g\u00e9nero de la m\u00fasica que prefiere?<\/p>\n Por tanto, si su caso se parece al anterior, facilite el proceso, no lo entorpezca ni se entorpezca usted mismo.<\/p>\n Control<\/strong><\/p>\n 14. La confianza es buena, pero el control es mejor.<\/p>\n Usted, due\u00f1o de una buena idea, pero de algo que surge como peque\u00f1o, para lo cual ha tenido que recurrir a terceros, no puede darse el lujo de perder lo que ha logrado.<\/p>\n En muchas ocasiones, cuando los negocios son peque\u00f1os, como en el esquema mostrado, el control lo puede llevar una sola persona y en su propia cabeza: \u00a1el emprendedor suele ser una persona de capacidades sorprendentes!<\/p>\n Sin embargo, cuando la empresa crece, se requiere algo m\u00e1s que una mente prodigiosa para controlar el desenvolvimiento de la organizaci\u00f3n. Se requiere tanto de una filosof\u00eda adecuada del control como de controles efectivos.<\/p>\n 15. Su contador puede ser su mano derecha, pero tambi\u00e9n, el hacha que lo deje sin extremidades.<\/p>\n Una de las herramientas m\u00e1s antiguas de control es la contabilidad. Sin embargo, en cu\u00e1ntas ocasiones no se escucha de fraudes detr\u00e1s de los cuales ha estado involucrado el contador de la organizaci\u00f3n, ese, su mano derecha. Los intereses de un empresario no est\u00e1n seguros en manos de una sola persona.<\/p>\n Por tanto, aseg\u00farese de la aplicaci\u00f3n del principio de que por encima de alguien con autoridad debe haber otro con una autoridad superior, y por encima de ese otro debe velar un tercero.<\/p>\n 16. Querer controlarlo todo cuando no se ha controlado nada no es efectivo.<\/p>\n Si bien el control es importante, en ocasiones se comete el error de recurrir a extremos. Como se muestra en la figura 1, las diferentes etapas por las que debe atravesar la peque\u00f1a empresa hasta consolidarse y crecer, implican un proceso de cambio. A su vez, todo proceso de cambio implica resistencia.<\/p>\n Espec\u00edficamente sobre el control, la mayor\u00eda de los seres humanos se resisten al control. Es raro encontrarse a alguien que, con total disposici\u00f3n, acepte lo controlen en varias esferas de su vida, incluyendo la laboral.<\/p>\n Por tanto, este proceso de cambio organizacional debe realizarse de forma gradual, reconociendo la posibilidad de resistencia, y visualizando las v\u00edas para aminorarla.<\/p>\n Toma de Decisiones<\/strong><\/p>\n 17. Cuando tome una decisi\u00f3n tenga claridad de que la misma tendr\u00e1 repercusiones futuras, en ocasiones inimaginables.<\/p>\n La toma de decisiones es una de las actividades fundamentales en la gesti\u00f3n de una organizaci\u00f3n. Sin embargo, en ocasiones las decisiones se toman sin seguir un modelo racional que contemple los compromisos que genera una decisi\u00f3n. Este proceso debe realizarse con una clara visi\u00f3n de la repercusi\u00f3n que la decisi\u00f3n actual puede tener en el futuro.<\/p>\n En ocasiones, un emprendedor, en su af\u00e1n de crecer en su mercado y convertirse en una empresa fuerte, toma decisiones sin poseer toda la informaci\u00f3n y sin anticipar los resultados futuros de la misma. Una decisi\u00f3n de negocios generalmente siempre implica compromisos futuros con los clientes, con los proveedores, con las fuentes de financiamiento; compromisos que hay que asumir con seriedad y cumplir en el momento pactado.<\/p>\n Por tanto, a la hora de tomar decisiones, sea m\u00e1s reflexivo, visualice las repercusiones futuras e inf\u00f3rmese adecuadamente.<\/p>\n 18. Si la informaci\u00f3n es el insumo m\u00e1s valioso para la gesti\u00f3n y la toma de decisiones, cree mecanismos que le permitan estar informado acerca de la propia informaci\u00f3n y de lo que se hace con ella en la organizaci\u00f3n, no sea que un buen d\u00eda alguien le saque una carta inesperada debajo de la manga.<\/p>\n La informaci\u00f3n es un recurso que debe ser compartido por todos en la organizaci\u00f3n, de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo. La alta direcci\u00f3n, sin embargo, puede reservarse no compartir hacia abajo cierto tipo de informaci\u00f3n. Lo que no puede ocurrir es lo contrario.<\/p>\n Por tanto, dise\u00f1e mecanismos y sistemas de informaci\u00f3n que le permitan estar informado acerca de la informaci\u00f3n que poseen sus subordinados. Este es un recurso valioso que todos saben puede determinar el \u00e9xito o el fracaso en el mundo de los negocios.<\/p>\n Un empleado de su empresa no debe nunca poseer informaci\u00f3n que usted no conozca, y si es relevante a la toma de decisiones, debe ser compartida. Sin embargo, a la fuerza no se obtiene la informaci\u00f3n, deben crearse los mecanismos para que sea compartida.<\/p>\n Ayuda de Agentes Externos<\/strong><\/p>\n 19. Cuando tenga problemas de gesti\u00f3n en su organizaci\u00f3n, no cambie a su equipo de direcci\u00f3n por personas no conocedoras de los procesos y las personas.<\/p>\n En la medida que la organizaci\u00f3n ha ido creciendo, puede que usted haya ido incorporando cargos directivos a trav\u00e9s del reclutamiento externo o la promoci\u00f3n interna. No obstante, usted se da cuenta que no se est\u00e1n alcanzando de manera efectiva los objetivos de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n Cuando esto tiene lugar, en muchas ocasiones la tentaci\u00f3n sugiere cambiar al equipo de direcci\u00f3n, y en otras tantas, la forma en la que se planea hacer es trayendo directivos de \u201cmayor experiencia\u201d de otras organizaciones.<\/p>\n Sin embargo, este puede ser un grave error. Un l\u00edder efectivo en una organizaci\u00f3n X no tiene por qu\u00e9 serlo en una organizaci\u00f3n Y. De hecho, existen grandes posibilidades que su personal se resista, de forma natural, al cambio implementado: este nuevo directivo no conoce ni forma parte de la cultura de su organizaci\u00f3n, y si no conoce de los procesos fundamentales de su negocio, puede ser evaluado por el resto de inexperto o desconocedor.<\/p>\n Esto puede implicar que parte de su personal efectivo rechace la nueva direcci\u00f3n, y por ende, los niveles de desempe\u00f1o desciendan; adem\u00e1s de generar no pocos conflicto entre directivo y subordinado.<\/p>\n Por tanto, eval\u00fae la posibilidad de dar soluci\u00f3n a sus problemas de gesti\u00f3n, en la medida de lo posible, con su actual aparato directivo y vali\u00e9ndose de otras herramientas como pueden ser la capacitaci\u00f3n o la consultor\u00eda, lo cual es tratado en el punto siguiente.<\/p>\n 20. Nunca tema a la presencia de investigadores o consultores externos: su misi\u00f3n es ayudar, no destruir.<\/p>\n Generalmente en los pa\u00edses donde no existe una cultura general s\u00f3lida sobre el valor de los investigadores y consultores organizacionales, este trabajo puede ser visto como innecesario.<\/p>\n Sin embargo, tanto investigadores como consultores externos, pueden realizar propuestas s\u00f3lidamente fundamentadas que aporten mejor\u00edas a la organizaci\u00f3n. La raz\u00f3n estriba en el hecho que una visi\u00f3n externa, m\u00e1s racional y menos emotiva, puede propiciar la detecci\u00f3n de los problemas reales de gesti\u00f3n y, dado el conocimiento y experiencia de estos profesionales, las soluciones propuestas pueden efectivamente dar en el blanco del problema.<\/p>\n Hasta aqu\u00ed la exposici\u00f3n de algunos problemas que pueden tener lugar en el tr\u00e1nsito de una organizaci\u00f3n peque\u00f1a hacia un negocio m\u00e1s grande, as\u00ed como las recomendaciones para su erradicaci\u00f3n. Recuerde algo, el estudio y conocimiento de las Ciencias\u00a0Empresariales puede ayudarle mucho en el alcance de las metas que usted, como emprendedor, se propone: es quiz\u00e1s el complemento que le puede conducir al \u00e9xito.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" En las condiciones actuales la competencia empresarial es muy intensa, las grandes compa\u00f1\u00edas ya est\u00e1n fuertemente asentadas en la industria y los mercados, por lo que el surgimiento de nuevos negocios consiste en peque\u00f1as empresas basadas en un emprendimiento novedoso debido al descubrimiento de una necesidad insatisfecha en los clientes no atendida por las grandes, […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"parent":358,"menu_order":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","template":"","meta":{"footnotes":""},"class_list":["post-368","page","type-page","status-publish","hentry"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/donoso.es\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/pages\/368","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/donoso.es\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/pages"}],"about":[{"href":"https:\/\/donoso.es\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/page"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/donoso.es\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/donoso.es\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=368"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/donoso.es\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/pages\/368\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":636,"href":"https:\/\/donoso.es\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/pages\/368\/revisions\/636"}],"up":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/donoso.es\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/pages\/358"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/donoso.es\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=368"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}